Retener los talentos

El sistema de compensaciones económicas y no económicas, suele ser el peor evaluado en materia de recursos humanos y los estudios de clima organizacional muestran que esto sucede, incluso, en empresas que tienen excelentes políticas de beneficios.

Por Sergio Bijman M. Gerente Excelencia Organizacional CDO Consulting Group

La respuesta tradicional de todo tipo de organizaciones ha sido estudiar el mercado de referencia y comparar lo que ofrece la competencia buscando una solución uniforme. ¿Pero son las necesidades homogéneas? ¿Son iguales las compensaciones para un joven profesional que ingresa a nuestra empresa que para un profesional de cincuenta años?

Si analizamos las causas que motivan a los colaboradores a abandonar las compañías, el factor retribución financiera no siempre aparece entre los primeros puestos de las causas de rotación: la relación con el superior inmediato, los estilos de dirección, el conflicto de valores o el cambio en los objetivos de la carrera profesional aparecen como motivos tanto o más relevantes que llevan a los profesionales a cambiar de trabajo.

En nuestros estudios hemos visto cómo, durante los últimos años, los profesionales se sienten atraídos por las empresas que les permiten obtener un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal, donde se les reconozca el trabajo realizado y donde exista una oferta laboral enriquecida que les permita desarrollarse profesionalmente. Además, existen otros factores, por ejemplo: los trabajadores permanecerán en su empresa actual si sus líderes son capaces de inspirarles confianza y transmitirles el sentido de los desafíos corporativos y otro factor emergente es la reputación corporativa, dado que esta dimensión incide directamente en la empleabilidad futura y, por lo tanto, es altamente valorada para aspirar a posibilidades de desarrollo de carrera.

Recursos humanos puede posicionarse como un aliado estratégico si logra facilitar el desarrollo de estas características u otras en la cultura corporativa, sin embargo, para generar estas condiciones, no existe una receta única y las buenas prácticas que observan en alguna organización no siempre resultan efectivas en empresas distintas ¿Qué explica este fenómeno?

Bajo la premisa de que cada organización es única en sus sistemas culturales, valores, prácticas, estilos de trabajo y procesos, así como las personas que las componen tienen diferentes motivaciones, es imprescindible que los sistemas de recursos humanos conozcan esas diferencias. ¿Qué motiva a los talentos de mi empresa? ¿Cómo es entendida una capacitación efectiva? ¿Qué compensaciones debo incorporar en mi oferta de valor? Estas respuestas no las debemos buscar en la oficina del gerente de RRHH, sino que en entendimiento de nuestros públicos internos y, para ello, el marketing relacional nos proporciona valiosas herramientas de trabajo.

EL VALOR DEL APORTE

El primer paso es segmentar a nuestros clientes internos y discriminar su aporte de valor al logro de los objetivos organizacionales para, posteriormente, estudiar qué los motiva y cómo podemos ajustar la estrategia y los procesos de gestión de personas con la perspectiva de potenciar los resultados organizacionales.

Esto significa que debemos cambiar el foco y así como nos esforzamos en segmentar y responder a los clientes externos, debemos tratar a los colaboradores como nuestros “clientes internos”, lo que exige una propuesta de valor de recursos humanos: diferenciada, innovadora y que, principalmente, cumpla sus promesas.

Esta mirada, propia de las estrategias de fidelización de clientes externos CRM, la estamos utilizando con éxito en el diseño de nuevos sistemas de recursos humanos bajo el enfoque People Relationship Management, IsU-PRM. Este modelo, aplicado a la gestión de personas, contempla tres pasos básicos:

Identificar: Analizar la estrategia de personas y evaluar sus nexos con los objetivos organizacionales.

Segmentar: Clasificar y evaluar el valor de nuestros colaboradores en función de su potencial de desarrollo futuro y su contribución al logro de los objetivos.

Unir: Diseñar dispositivos de comunicación y procesos para facilitar el “diálogo” individual con los clientes internos para realizar una gestión por eventos de valor agregado para la empresa y el colaborador.

Este modelo permite generar nexos directos entre las expectativas de los colaboradores y las estrategias de recursos humanos. Al respecto, investigaciones del Service Group de la Universidad de Harvard muestran que, incluso, existe una relación directa entre la satisfacción de los colaboradores y la satisfacción del cliente externo. Resultados obtenidos de investigaciones en empresas del sector servicios describen que aquellas unidades organizacionales que se caracterizan por una alta calidad de servicio al cliente interno, logran obtener hasta un cincuenta por ciento más de utilidades que otras con bajos índices de satisfacción laboral.

Geladel & Young (2005) señalan que “un sistema de recursos humanos justo y consistente comunica señales positivas y claras a los empleados y fomenta el desarrollo de una percepción positiva de lo que la organización es”. De esta forma, un sistema de recursos humanos justo influye en el compromiso, la motivación y la identificación de los colaboradores con la organización. Bajo el modelo IsU-PRM, el primer paso para comprender cómo puedo mejorar mi oferta a los clientes internos, pasa por la comprensión de ellos mismos y de lo que realmente desean.

La aplicación del modelo IsU-PRM implica un cambio en el paradigma de recursos humanos. La tradicional oferta estándar del área debe ser reformulada por servicios de gestión de personas diferenciados según las características y expectativas de los públicos internos que integran a cada empresa y especialmente en función de su aporte al negocio, logrando, de esta forma, una oferta de servicios más coherente para los diferentes clientes internos.